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Dans le monde des entreprises d’aujourd’hui, le changement est un facteur constant. Nous y sommes confrontés tous les jours et n’avons pas d’autre choix que de nous adapter. Les entreprises doivent rester flexibles pour survivre. C’est maintenant une vérité bien comprise. Pourtant, il semble que de nombreux changements échouent. En fait, les recherches montrent que jusqu’à 88% de tous les processus de changement au sein des organisations n’atteignent pas le succès souhaité selon une étude de Bain Company. Pourquoi en est-il ainsi et que peut-on faire pour rendre le changement plus efficace ?
Le changement est une nécessité mais aussi un défi
Chaque organisation est confrontée à des changements : des influences externes telles que les conditions du marché aux changements ou internes tels que les changements de personnel, la mise en œuvre de nouveaux outils informatiques ou l’adaptation des processus de travail. Des transitions encore plus importantes, comme le passage à un mode de travail agile, sont de plus en plus courantes. Et puis nous ne pensons même pas aux fusions et acquisitions.
Mais pourquoi le changement est-il souvent décevant, alors qu’il est clairement nécessaire pour le progrès d’une organisation ? Cela a à voir avec la résistance que le changement suscite. Le changement n’est pas seulement vécu comme quelque chose qui affecte notre travail, mais aussi comme quelque chose qui peut mettre en péril nos méthodes de travail habituelles, nos relations et même notre sentiment de sécurité. Cette résistance est profondément enracinée et découle de la façon dont nous, en tant qu’humains, vivons et interprétons le changement, en fonction de nos expériences et croyances personnelles.
Qu’est-ce qui ne va pas dans 88 % des processus de
changement ?
Lorsque nous parlons d’échec des processus de changement, la culture d’entreprise joue un rôle crucial. Dans de nombreuses organisations, il y a peu de place pour l’erreur. On croit que les changements doivent produire des résultats productifs immédiats, ce qui conduit souvent à des attentes irréalistes. Lorsque les périodes initiales de changement s’accompagnent d’une baisse de productivité, la pression augmente, conduisant à plus de résistance et de chaos. Cela affecte non seulement les processus de travail, mais amène également les employés à s’accrocher à l’ancien.
De plus, le changement est souvent abordé principalement dans une perspective basée sur les processus. C’est ce qu’on appelle souvent la « gestion du changement », où l’accent est mis sur le suivi de certaines étapes et processus. L’idée est que le changement peut être contrôlé et géré comme un processus. Mais la réalité est différente. Le changement n’est pas un processus linéaire, c’est plutôt une expérience – et cette expérience est trop souvent sous-estimée.
Le processus face au pouvoir de l’invisible : vous obtenez ce que vous ne voyez pas !
Les changements ont lieu simultanément sur le « courant supérieur » et sur le « courant inférieur ». Le courant supérieur est visible et gérable : ce sont les processus, les procédures et les règles que nous pouvons enregistrer et contrôler. Le courant sous-jacent, en revanche, est beaucoup plus subtil et difficile à contrôler. Il s’agit des forces inconscientes qui jouent dans les coulisses, telles que les émotions, les facteurs psychologiques et les croyances personnelles qui influencent les réactions des gens.
Dans de nombreux cas, le courant sous-jacent est ignoré. Le changement est abordé comme un processus rationnel, tandis que les sentiments et les craintes des employés restent souvent non-exprimées. Ce courant sous-jacent est le plus grand défi : il est difficile à piloter, mais extrêmement important à prendre en compte. Si le courant sous-jacent n’est pas abordé, il est peu probable que les changements souhaités se déroulent comme espéré, car l’aspect humain du changement est sous-estimé. Le courant supérieur et le courant inférieur se complètent.
Comment gérer le courant sous-jacent que nous ne voyons pas mais que nous ressentons ?
La clé d’un changement réussi réside dans la compréhension et l’orientation du courant sous-jacent. C’est exactement là que j’interviens en tant que facilitatrice de changement humain. Mon approche se concentre sur le côté humain du changement : le ressenti, l’inconscient, la dynamique entre les gens et leurs expériences. Il ne s’agit pas de « faire » ou de « penser », mais de « ressentir » et d’« être ». Cela peut sembler abstrait, mais il est essentiel d’établir les bonnes connexions au sein d’une équipe ou d’une organisation. Il existe une règle qui dit que les problèmes du courant supérieur doivent être résolus par les solutions du courant supérieur et de la même manière que les problèmes du courant inférieur sont résolus par des solutions faisant partie du courant inférieur.
Cela nécessite une forte capacité d’écoute et la capacité de poser les bonnes questions. Il est très important de créer un espace sûr où les employés se sentent libres de parler de leurs peurs, de leurs doutes et de leurs résistances sans craindre de conséquences négatives. Ce n’est que lorsque ce courant sous-jacent est reconnu que des conversations constructives peuvent avoir lieu et conduire à un véritable changement. C’est là que réside le pouvoir de la sécurité psychologique : une culture qui soutient le changement et dans laquelle les employés se sentent soutenus au lieu d’être jugés.
De la gestion du changement au leadership du changement
Un autre aspect important du changement est le passage de la « gestion du changement » au « leadership du changement ». La gestion du changement tente d’orienter le changement à partir d’une approche en amont, mais le vrai changement vient de l’intérieur, en impliquant activement les gens dans le processus. Cela signifie que les leaders doivent non seulement gérer les processus, mais aussi inspirer et guider les gens dans leur façon de penser et d’être.
Pour y parvenir, il faut dégager le terrain pour l’émergence d’une nouvelle culture. Dans de nombreux cas, il s’agit de changements culturels qui entraînent de véritables transformations. Cependant, ces véritables transformations se produisent de bas en haut plutôt que de haut en bas. La clé réside dans la confiance des collaborateurs et l’incitation à leur engagement afin que le changement soit porté par l’ensemble de l’équipe. Une autre règle est que le courant sous-jacent soutient le courant supérieur. S’il n’y a pas de soutien dans le courant sous-jacent, le projet est voué à l’échec.
L’importance d’un bon accompagnement dans les processus de changement
Pourquoi est-il si crucial que les changements soient correctement gérés ? Parce qu’une résistance indescriptible coûte de l’énergie. Tant que cette énergie est bloquée dans la résistance, elle ne peut pas être utilisée de manière constructive pour le progrès de l’organisation. Un processus de changement mal géré peut même être contre-productif, ce qui coûte non seulement de l’énergie, mais aussi du temps et de l’argent. La productivité en souffre et le résultat souhaité n’est pas au rendez-vous. C’est exactement le contraire de ce qu’une organisation espère accomplir par le changement.
Mon rôle en tant que facilitatrice de changement
En tant que facilitatrice de changement humain, j’accompagne les organisations, les équipes et les individus à prendre conscience du courant sous-jacent et à l’utiliser activement. L’objectif est de transformer l’énergie négative, les peurs et les mauvaises expériences en plans et actions constructifs. L’objectif ultime est toujours que tout le monde sorte meilleur du changement, que l’organisation dans son ensemble aille de l’avant et que les objectifs soient atteints – non pas en pilotant de haut en bas, mais en utilisant la force des personnes au sein de l’organisation.
Le changement n’est pas une tâche simple, mais avec les bons conseils, les organisations peuvent non seulement atteindre leurs objectifs, mais aussi se développer dans la façon dont elles acceptent le changement. Il ne suffit pas de contrôler le processus ; Le vrai pouvoir réside dans la compréhension de l’expérience humaine et dans la navigation dans le courant sous-jacent.