Dans de nombreuses organisations, le changement est abordé comme un projet avec un début et une fin clairs. Un calendrier est établi, un objectif est fixé et, à la date de fin, nous nous attendons à ce que tout soit terminé.

Mais cela ne fonctionne pas de cette façon.

Cette vision linéaire peut aider au suivi, mais elle ne tient pas compte de l’élément le plus important : les personnes. Parce que même lorsqu’un projet de changement est officiellement clôturé, pour beaucoup de gens, le vrai travail commence – le processus intérieur de dire au revoir, de s’adapter et de s’intégrer.

Et c’est exactement là que les choses tournent souvent mal.

La fatigue du changement n’est pas la paresse

Dès qu’un projet est terminé, le suivant est prêt. Les gens courent de changement en changement sans avoir le temps de traiter, d’apprendre ou de se ressourcer. Ils se découragent, abandonnent et disent des choses comme : « Nous continuons à changer pour le plaisir de changer. »

Pourquoi? Parce que nous continuons à voir le changement comme une ligne droite. Alors qu’en réalité, il s’agit d’un processus circulaire . Chaque changement nous amène à un nouveau départ. Et cela nécessite une perspective différente – et un autre type d’accompagnement.

Le changement est plus qu’un projet : c’est aussi un processus humain

Si nous voulons accompagner le changement de manière durable et solidaire, nous devons distinguer deux pistes :

1. L’aspect du changement par projet
2. Le processus centré sur les personnes par lequel les gens passent

Le projet a une date de fin. Ce n’est pas le cas du processus humain.

La façon dont les gens réagissent au changement varie considérablement : certains l’acceptent facilement, d’autres luttent contre la perte, l’incertitude ou la résistance. La manière dont vous guidez ce processus est cruciale : comment traite-t-on la résistance ? Quelle est la marge d’erreur ? Le changement a-t-il été imposé ou demandé ?

La roue du changement d’Hudson : type I et type II

Le modèle Hudson fait une distinction importante à cet égard :

• Changement de type I = nous faisons la même chose, mais différemment
• Changement de type II = nous redéfinissons qui nous sommes

Qu’est-ce qu’un changement de type I ?

Par exemple : vous décidez d’intégrer un nouveau logiciel. L’outil change, mais le travail reste en grande partie le même. Les gens doivent s’adapter, mais leur fonction et leur rôle restent reconnaissables.

Qu’est-ce qu’un changement de type II ?

Ici, nous entrons dans le vif du sujet : les valeurs, les croyances, l’identité. Pensez à un changement de culture, une fusion ou un repositionnement de l’organisation. Il s’agit du pourquoi, pas seulement du comment. Ces changements sont lents, complexes et souvent chaotiques. Même les dirigeants n’ont pas toujours les réponses à toutes les questions pendant ces transitions.

« C’est comme si nous marchions dans un tunnel sans fin. » Et c’  est  tout à fait normal.

Tant qu’il n’y a pas de place pour l’ouverture et la vulnérabilité dans cette phase, les employés perdent souvent confiance : « Comment ça se fait que la direction ne sait pas ? Ils devraient … »

Mais ce n’est pas toujours le cas, et il faut aussi savoir l’admettre. Néanmoins, ceci ne veut pas dire que l’on perd le nord.

Comment gérez-vous cela en tant que manager ?

1. Ayez un objectif clair

• Avez-vous vous-même des doutes parce que le changement a été imposé par le haut  et tout n‘était peut-être pas clair? Engagez la conversation. Assurez-vous d’abord d’avoir de la clarté.
• Faites en sorte que l’avantage soit clair pour toutes les personnes concernées. Les gens n’acceptent le changement que s’ils y voient une valeur ajoutée, même si cette idée vient parfois plus tard.

2. Guider le processus humain

• Prévoyez un espace pour le deuil. Le changement, c’est dire au revoir. Certains employés ont besoin de plus de temps ou d’aide à cet égard.
• Créez un environnement d’apprentissage sûr. Le changement ne réussit que si les gens veulent, peuvent et ont le droit de changer. Faire des erreurs en fait partie, même si cela a parfois des conséquences.

3. Communiquer en toute transparence

• La transparence ne signifie pas « tout dire », mais plutôt : être clair, honnête et authentique. Soyez ouvert sur ce que vous savez – et ce que vous ne savez pas encore.
• Montrez également votre vulnérabilité en tant que leader. Si vous reconnaissez que c’est parfois difficile, vous donnez aux employés l’espace nécessaire pour faire de même. Traverser des moments difficiles ensemble renforce l’équipe.

Le changement n’est pas une ligne droite, mais un cycle

Surtout avec les changements de type II, il est crucial de se rendre compte que vous réinventez  l’organisation. Ce n’est pas facile. Et le plus grand piège ? Penser que vous êtes dans un changement de type I, alors qu’en fait il s’agit d’un type II.

Ce n’est que lorsque vous avez traversé ensemble le tunnel du changement que vous comprenez clairement quel comportement fait vraiment la différence. Puis de nouvelles habitudes, de nouveaux projets voient le jour et, finalement, de nouveaux succès.

Jusqu’à la prochaine ligne de faille. Parce qu’alors ça recommence.

Vous souhaitez en savoir plus à ce sujet ou savoir comment vous pouvez guider le changement d’une manière axée sur les personnes ? N’hésitez pas à me contacter.